開放戰略，推出“碼上淘”平臺。“碼”將成為集團“云+端”戰略重要一環，幫助用戶將后端交易體系、云計算、大數據等基礎設施，與包括手機、電視、PC、線下門店等終端無縫連接。這顯然是一個所謂的O2O“閉環”戰略。可是，的這個新O2O戰略能夠行得通嗎?

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傳統經銷商才是真正天貓O2O行動的力量

現在談電商都離不開O2O，其實這“下不去上不來”就是O2O的痛點。一年多過去了，“線上下不來，線下上不去”格局依舊。天貓一直在努力下來。2011年開始在北京四惠建醫用門線下體驗店愛蜂巢，結果幾個月后被迫關門。易地再戰，2012年7月愛蜂巢在北京城外誠再度開張，至今慘淡經營，無法全面推廣。2013年雙十一節，天貓把O2O作為戰略重點，不料卻遇到傳統醫用門商場的聯合，未戰就鳴金收了兵。

有業內人士分析了這場線上線下博弈背后的故事：這是天貓戰車上醫用門企業的電商部門與傳統醫用門渠道戰車上的醫用門企業傳統經銷商之間的博弈。說白了，這是醫用門企業電商部門與傳統經銷體系之間的博弈。

如果醫用門企業的線下經銷商樂意與天貓合作，線下商場能夠抵擋得住天貓的O2O戰略嗎?我們有幾點觀察：1)線下商場聯合天貓O2O戰略的文件一公開，天貓當天下午就宣布取消醫用門行業的O2O。如果線下經銷商十分積極支持天貓的O2O，天貓有必要這么示弱嗎?2)在沒有受到的其他行業，雙十一節后也沒有聽到有關天貓O2O成功的消息。特別是節前高調宣傳的天貓與銀泰的合作，事后似乎也沒有了消息;3)在市場飽和的競爭條件下，大多數商場都在為招商頭痛，對經銷商的控制已經很弱。即使是集團總部禁止天貓的O2O行動，到了商場執行層面也會睜個眼閉個眼。

所以醫用門企業的傳統經銷商才是真正天貓O2O行動的力量。從而我們可以把這場線上線下的渠道大戰歸結為醫用門企業電商與傳統經銷商之間的戰爭。

企業發展電商一般都只能采取雙軌制的方法

有人把O2O看做是一個完整的業務流程，提出了線上線下“同構”的概念，其中重要的內容是成本同構。即如果能夠O2O，線上線下有相同的成本結構。有了這個同構的概念，我們就能理解為什么電商雙軌制的存在：因為線上的成本結構不一樣，所以線上價格可以更低，但線上卻不能以不同的價格賣與線下相同的產品，否則線下經銷商就要生氣。

所以企業發展電商一般都只能采取雙軌制的方法，即線上以較低的價格賣與線下不同的產品。由于其成本結構不同，所以企業的電商部門與傳統經銷商體系不能結成O2O。這實際是天貓在雙十一節O2O戰略未能成功的根本原因。

探索O2O的道路將引向下個階段電商發展方向

那么，天貓這次的“碼上淘”能夠打通O2O通道嗎?對此問題的答案實際上取決于另一個問題：天貓能夠改變其線上的成本結構嗎?答案是顯然的：不能。

所以，如果天貓的“碼”戰略不能改變其線上經營的成本結構，那就很難短期內打通線上線下的通路，因為品牌企業的線下經銷體系不會和天貓一起玩“碼”。

如果以上的邏輯分析正確的話，天貓很有可能短期內(甚至或者永遠)下不來!從電商發展的角度看，它已經成為“傳統的”純線上電商，不太可能為了建立新的成本結構而背叛其現有的用戶。這可能也決定了天貓在未來電商發展中的局限性。

再把目光聚焦到線下品牌企業：線下品牌企業上得去嗎?因為電商O2O是發展方向，所以品牌企業未來的O2O是的。可是對品牌企業來說，線上那個O在哪兒?因為品牌企業線上的那個O決定了未來電商發展的方向，所以對O2O道路的探索，可能將我們引向下個階段電商發展的正確方向。

O2O是一個偽命題。把不同的產品升級為互聯網思想，用互聯網行為來支持新商業，這是一個必然的過程，但是在不同的行業選擇的方式和商業模式會不一樣。